Smart Services in der industriellen Anwendung

Die Digitalisierung birgt viel Potenzial für neue Service- Geschäftsmodelle in der industriellen Produktion. Mit intelligenten datenbasierten Dienstleistungen, sogenannten Smart Services, können Unternehmen immer besser auf individuelle Kundenwünsche eingehen und Zusatzleistungen wie vorausschauende Wartung anbieten, die damit die Geschäftsmodelle über das eigentliche Produkt hinaus erweitern.

Durch die Kombination von Datenerfassung und Datenanalyse können Unternehmen innovative Dienstleistungen entwickeln, diese über Online-Plattformen bereitstellen und von dort aus neue Geschäftsmodelle realisieren. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) leistet mit den Förderprogrammen „Smart Service Welt I und II“ wesentliche Beiträge für die Entwicklung von Smart Services. Die geförderten Projekte umfassen nicht nur industrielle Dienstleistungen, sondern verteilen sich auf verschiedene Themen-Cluster in allen Wirtschaftszweigen: Von Energie und Mobilität über Medizin bis hin zur Bauwirtschaft werden Smart Services unter anderem für den lokalen Stromhandel, die Vernetzung von Prozessen im OP-Saal, zur Baustellenoptimierung und für Assistenzsysteme im Alter entwickelt. Im Cluster Produktion arbeiten insgesamt zehn Projekte an der Entwicklung intelligenter Dienste.

Hierin spiegelt sich die hohe Bedeutung der industriellen Produktion in Deutschland wider. Die geförderten Smart-Service-Projekte sind ähnlich vielfältig wie das produzierende Gewerbe selbst. Sie reichen von der Vernetzung von Produktionsanalagen über die Unterstützung von industriellen Tätigkeiten durch Augmented-Reality bis hin zu intelligenten Lösungen für die Sportartikelindustrie und die Landwirtschaft[1].

Smart Services für die vernetzte Produktion

Die Projekte OpenServ4P und SePiA.Pro beschäftigen sich mit innovativen Diensten in der vernetzten Produktion. OpenServ4P verfolgt das Ziel, Produktionsanlagen mit Plattformdiensten zu vernetzen. So sollen bestehende, „herkömmliche“ Produktionsanlagen zu Industrie- 4.0-fähigen Anlagen aufgerüstet werden. Für die

Personennahe Dienstleistungen in der digitalen Transformation

Speziell im Bereich der personennahen Dienstleistungen, Leistungen, die am Menschen stattfinden, werden zukünftig mehr kundenorientierte Werte dadurch entstehen, dass sich Kunden als Co-Creator einbringen. Um sowohl in der Wirtschaft als auch der Forschung einen Überblick über relevante Trends zu behalten, wurde für die Förderlinie des Bundesministeriums für Bildung und Forschung „Personennahe Dienstleistungen“ im BeDien-Projekt eine Forschungsmatrix entwickelt, welche die Gestaltungsbereiche der Dienstleistung ihren Entwicklungspotenzialen gegenüberstellt.

Aktuelle Trends der Servitization

Aktuelle wirtschaftliche, gesellschaftliche und technologische Entwicklungen führen zu Geschäftsmodellen, in denen sich Kunden von passiven Konsumenten zu Feedback- und Ideengebern, Co-Creatorn und Investoren entwickeln. Nutzerzentrierung, Open- und Co-Innovation sind zu populären Pfeilern der unternehmerischen Innovationsprozesse geworden. Sie sichern eine höhere Nutzerakzeptanz und schmälern so das Risiko, dass die Nutzer Leistungen nach langer Entwicklung ablehnen. Egal ob eine Dienstleistung oder Produkt erworben wird, letztlich ist der Value-in-Use für den Kunden von primärer Bedeutung [1]. Sehen wir den entstehenden Wert für die Nutzer als zentral an, sind alle Unternehmen Dienstleistungsunternehmen, da sie mit ihren Kunden gemeinsam Wertschöpfung betreiben. Die Perspektive, dass alle Unternehmen Dienstleistungsunternehmen sind, erklärt viele praktische Entwicklungen, die man im Markt beobachten kann [2] und wird Service-dominant Logic genannt [3].

Entsprechend dieser Logik steigt die Relevanz von Product-Service-Systems (PSS) als Teil des unternehmerischen Angebotsportfolios. PSS lassen sich in produkt-, nutzungs- und ergebnisorientierte Systeme unterscheiden [4]. Produktorientierte PSS ergänzen Produkte lediglich um Dienstleistungen, während das nutzungsorientierte PSS die Funktionen des

Einführung digitaler Geschäftsprozesse im Unternehmen

Prozessoptimierungen erzielen nicht die gewünschten Potenziale, wenn die Mitarbeiter die neuen Prozesse nicht annehmen und in ihren alten Routinen verbleiben. Druck der Vorgesetzten hil dann selten. Die Erkenntnisse aus dem Innovationsmanagement und der Verhaltensökonomie geben spannende Antworten, warum Mitarbeiter Veränderungsprozesse nicht unterstützen. Wir haben diese Erkenntnisse in einen einfachen Testinstrument zusammengeführt, mit dem Führungskrä e den Change-Prozess unterstützen und Potenziale schneller erzielen können.

Optimierung von Geschäftsprozessen ist ein Dauerthema. Die hohe Kunst, die Rentabilität kontinuierlich zu erhöhen, beschäftigt jedes Unternehmen. Die Erfahrung zeigt, dass sich Potenziale in der Praxis oft nicht realisieren lassen wie erhofft. Eine Ursache ist, dass nicht alle Mitarbeiter eine neue Technologie mit voller Überzeugung unterstützen. In Arbeitsumgebungen, die eine hohe individuelle Freiheit bei der Leistungserbringung belassen, arbeiten die Mitarbeiter dann mit den alten Systemen weiter und die neue Technologie erzeugt Kosten statt Nutzen.

Prozessoptimierung als Change-Management-Aufgabe

Prozessoptimierungen sind immer auch Change-Vorhaben. Die Mitarbeiter müssen die Notwendigkeit der Veränderung für sich persönlich nachvollziehen können. Sonst lassen sie sich „nicht an Bord“ holen. Bisher gibt es keine einfachen Werkzeuge, die tatsächliche Motivationslage der Einzelnen sichtbar zu machen. Sind die wirklichen Barrieren nicht bekannt, können sie nicht adressiert werden.

Abbildung 1: Diffusion von Innovationen [1, 2].

Prozessoptimierung als Innovationsmanagement-Aufgabe

Das Diffusionsmodell in Abbildung 1 beschreibt die Einführung von Innovationen als einen Prozess, in dem verschiedene Nutzergruppen ein neues Produkt